“Il Team che funziona” è una guida di immediata utilità per chi, all’interno degli enti di Terzo settore, si occupa del coordinamento di gruppi di lavoro e per chi cerca indicazioni pratiche su come coinvolgere e offrire un significato all’esperienza del volontario.

Di quali strumenti si può avvalere il coordinatore? Come promuovere il lavoro di squadra? Quali sono le variabili che costituiscono il team? A queste domande si è cercato di rispondere attraverso questa breve pubblicazione in cui il lettore può trovare regole e spunti pratici per imparare a valorizzare a pieno il contributo dei singoli e migliorare la capacità di lavorare in team. 

 

Cosa significa “coordinare” un gruppo di lavoro? 

 

Coordinare un team di lavoro è sempre un compito complesso. Non solo perché può essere impegnativo portare il gruppo a raggiungere i risultati attesi, ma in primo luogo perché non è semplice capire quali azioni siano proprie del “coordinare”.
Se proviamo a definire cosa effettivamente debba fare un coordinatore con un po’ di precisione, ci accorgiamo che il concetto mantiene alcuni aspetti sfuggenti. Risulta infatti difficile capire quali azioni e ambiti di responsabilità rientrano all’interno del perimetro del coordinamento e quali invece rimangono fuori.

 

Il significato letterale è piuttosto semplice. Coordinare vuol dire “ordinare insieme”, vale a dire disporre elementi diversi nell’ordine più adatto al fine che si vuol raggiungere. Si fa dunque riferimento all’organizzare, ma se questa azione avviene all’interno dei confini di un’associazione si suppone che venga realizzata di comune accordo tra chi coordina e chi viene coordinato. Altrimenti vengono utilizzate solitamente altre espressioni come  “essere responsabile” oppure “guidare un gruppo”.

L’azione del coordinatore è dunque un portare ordine tra azioni e contributi diversi assegnando a ciascuno funzioni e compiti in vista di un obiettivo, presupponendo che questa azione venga concertata e poi realizzata in base ad un accordo. Nel coordinamento vi è, infatti, una intrinseca idea di orizzontalità e condivisione.

 

Rispetto alle due metà che definiscono generalmente il ruolo manageriale all’interno di una organizzazione - Autorità e Autorevolezza - il coordinatore non può contare sulla prima; è dunque normale che egli indirizzi i suoi sforzi alla ricerca del consenso e disponga di un vocabolario tutto “orizzontale”: motivare, coinvolgere, condividere, spiegare, convincere, mettere d’accordo.

Se poi, come accade nel mondo dell’associazionismo, l’azione di coordinamento si rivolge verso i volontari, la cui appartenenza è in genere legata a motivazioni ideali e personali, allora si comprende come si asciughi completamente la componente dell’autorità e si amplifichi invece l’importanza dell’autorevolezza e la costante esigenza di costruire accordo intorno alle iniziative, alle richieste, alle decisioni.

 

Le regole per organizzare un gruppo di lavoro 

 

La caratteristica più importante di un gruppo di lavoro non è semplicemente quella di collaborare, ma di costituire un insieme di persone orientate verso lo stesso obiettivo.

Ci sono alcune regole che il coordinatore può seguire  per far si che i componenti lavorino bene in gruppo:

 

• Creare un buon grado di interazione. Identificare un “noi” preciso e presidiare i confini. È  importante aver chiaro chi fa parte del gruppo e chi rimane all’esterno, perché solo così può lavorare sulla sua coesione e sull’identità, per esempio facendo conoscere le persone tra loro e organizzando momenti di condivisione. I confini continuano ovviamente ad essere permeabili, con ingressi e uscite di nuovi membri, ma questo turnover deve essere presidiato per dare la possibilità al gruppo di consolidarsi.

 

• Facilitare l’emergere di un’identità distintiva fissando incontri periodici di incontro con i volontari, coinvolgendoli nella vita dell’associazione, celebrando i risultati raggiunti, portando nel gruppo i feedback positivi che provengono dall’esterno.

 

• Favorire la costruzioni di legami facilitando tutte le possibili occasioni di conoscenza reciproca, incontro, confronto e condivisione. 

 

• Tenere monitorate due dimensioni tra loro strettamente connesse: il risultato e il clima. Poiché l'obiettivo è l’elemento che “traccia la strada” e rappresenta il mandato affidato al gruppo, ha bisogno di essere condiviso, esplorato e definito insieme dalle persone. (“Questo è quello che ci chiedono di fare, cosa ne pensate? Vi è chiaro?”). In modo molto concreto, una delle attenzioni del coordinatore all’inizio dell’attività del gruppo è mettere al centro del tavolo il mandato ricevuto. Non è necessario che segua una lunga discussione, a volte basta qualche minuto per constatare che le persone hanno in testa tutte la stessa definizione dell’obiettivo. Allo stesso tempo bisognerà favorire lo sviluppo di un clima sereno; infondere fiducia e benessere. Ascolto, sostegno reciproco e disponibilità ad accettare e gestire la inevitabile dimensione conflittuale dello “stare insieme” sono elementi che rendono efficace e motivante l’esperienza dell’appartenenza al team. 

 

• Aver chiaro il sistema di vincoli e risorse. Tutto ciò su cui il gruppo “può contare” diventa una risorsa, ciò su cui non può contare diventa un vincolo. Tra le prime risorse sempre citate c’è sicuramente il tempo. Quanto tempo abbiamo a disposizione per realizzare il servizio? Quanto tempo possono mettere a disposizione i volontari? Altre risorse indispensabili sono solitamente gli strumenti, gli spazi e le risorse economiche. Come il tempo, anche queste risorse sono cruciali per raggiungere l’obiettivo, e il coordinatore è impegnato nel trovarle, conservarle e utilizzarle al meglio. Altre categorie di risorse importanti sono quelle messe a disposizione dagli stessi volontari: competenze, capacità, esperienze, caratteristiche personali e talenti particolari. Si tratta spesso competenze sviluppate dai volontari nella loro esperienza professionale, a volte di capacità o altre caratteristiche personali. Molte di queste risorse “non si vedono” e non sono note all’inizio, ma spesso sono risolutive e aiutano il gruppo a raggiungere gli obiettivi. 

 

Quali sono i ruoli all’interno di un gruppo di lavoro

 

Condiviso l’obiettivo e messe a fuoco le risorse disponibili, ogni gruppo decide come “organizzarsi”, cioè con quale metodo perseguire l’obiettivo, con quale suddivisione dei ruoli e con quali regole.

Alla suddivisione delle attività corrisponde la loro distribuzione e assegnazione a specifiche persone, che ricopriranno i vari ruoli. Si tratta del momento nel quale il gruppo condivide chi fa che cosa e quando.

 

È possibile parlare di ruoli nel gruppo di lavoro anche partendo dalle particolari attitudini espresse dalle persone. In questo caso non avremo a che fare con carichi di lavoro o assegnazioni di responsabilità, ma con alcune importanti funzioni non formalizzate ma agite dalle persone all’interno del gruppo o verso l’esterno. Esistono varie formulazioni di questi ruoli, la più classica è quella elaborata da Meredith Belbin, che individua nei gruppi 9 possibili profili:

 

• Il CREATIVO: immaginativo, creativo, propone idee e alternative, si impegna solitamente nella risoluzione di problemi difficili; 
• L’APPROVVIGIONATORE DI RISORSE: comunicativo, estroverso, entusiasta e pieno di energia, sviluppa contatti anche all’esterno del gruppo ed esplora opportunità; 
• IL TRASCINATORE: coinvolgente, coraggioso, dinamico, sta bene se c’è un po’ di pressione attorno, fondamentale per la sua spinta nel superare gli ostacoli; 
• L’ATTENTO VALUTATORE: essenziale, strategico e attento, analizza e valuta accuratamente le alternative, scova difetti e rischi e suggerisce miglioramenti; 
• L’INTEGRATORE DEL GRUPPO: cooperativo, disponibile e gentile, intuitivo e diplomatico, ascolta, costruisce, attenua le tensioni e rasserena il clima quando si agitano le acque; 
• IL REALIZZATORE: pratico, efficiente, disciplinato, affidabile, costruisce piani d’azione, attento al miglior modo per trasformare le idee in azioni concrete; 
• IL RIFINITORE: è attento al dettaglio, puntuale, scova errori e mancanze, attento ai tempi e i dettagli, orientato all’azione e spinto ad arrivare al punto;
• LO SPECIALISTA: fornisce conoscenze e competenze di valore, conoscenza tecnica e specialistica, è determinato e dedicato all’attività.
• IL COORDINATORE: un buon ascoltatore, ma nello stesso tempo anche un buon oratore, chiarisce gli obiettivi, incoraggia la presa delle decisioni, delega efficacemente, coordina le attività e si assicura che ciascuno sia coinvolto e dia contributi all’attività.

 

Questa tipologia non deve essere interpretata in senso rigido, non si deve cioè pensare che in ogni gruppo debbano per forza essere assegnati tutti questi ruoli. Essa vuole piuttosto essere uno stimolo per riconoscere e valorizzare i diversi contributi che le persone portano spontaneamente nel gruppo, e in base a questo, quando possibile, organizzare il lavoro.

 

Analisi del feedback, della fiducia e del coinvolgimento del gruppo 

 

Com’è fatto il “termometro” che ci indica lo “stato di salute” del nostro gruppo di lavoro?

Uno degli elementi più rilevanti è la fiducia che si sviluppa e rafforza man mano che le persone si conoscono e cominciano a sentire  di potersi affidare ad altri. La migliore strategia del coordinatore per ottenere fiducia è essere il primo ad offrirla. Affidarsi all’altro, infatti, stimola reciprocità e aumenta la probabilità che l’altro ci risponda con comportamenti simili e ci conceda fiducia.

 

L’insieme delle relazioni che collegano in modo diffuso le persone tra loro si rinvigorisce e rinsalda attraverso l’aiuto reciproco, ma anche attraverso la disponibilità ad accogliere feedback e suggerimenti sul proprio operato.

In molte  organizzazioni il tema del feedback è riconosciuto come spinoso e rimane uno strumento poco utilizzato “perché le persone si offendono”. E invece è vero il contrario: i feedback possono essere strumenti di apprendimento e crescita tra i più potenti e importanti, e non è vero che rovinano le relazioni, ma al contrario le rinsaldano perché le radicano su una base di maggiore autenticità. Certo bisogna definire  cosa sia un buon feedback e distinguerlo nettamente da un “giudizio”. Un feedback non deve mai essere un giudizio su una persona, ma deve esprimere la prospettiva su un'azione o un comportamento.  

 

Coinvolgere le persone, farle sentire “incluse” è una delle direzioni di lavoro più importanti per il coordinatore. Elemento cruciale attraverso il quale si produce inclusione e coinvolgimento nel gruppo dei volontari è la condivisione delle informazioni. Far circolare le informazioni è una delle modalità più semplici ed efficaci per coinvolgere le persone e mantenere alto il loro livello di motivazione nel tempo.

Esistono anche altre strategie di coinvolgimento: dare e ricevere feedback, stimolare la consapevolezza e la crescita, l’ascolto, gli incontri periodici di condivisione dell’esperienza e le azioni di aiuto reciproco.

Non è difficile individuare nelle diverse situazioni specifiche le azioni che possono alimentare un “noi” al quale le persone desiderino appartenere, ma un aspetto deve sempre essere tenuto in considerazione dal coordinatore: per essere efficaci, queste iniziative non devono mai perdere la loro dimensione di “apertura” e di autenticità; il coordinatore deve mettere in conto che possono anche emergere elementi inaspettati e deve essere pronto ad accoglierli o gestirli al meglio.

 

Conclusione su come coordinare un gruppo di lavoro

 

Il coordinamento di un gruppo di lavoro è sempre una sfida. La guida “il team che funziona"  è dedicata pertanto a chiunque desideri affrontare questa sfida in modo più organizzato e sistematico di quanto la sola esperienza diretta possa permettere.

La pubblicazione che va ad analizzare tre dimensioni – ruolo, organizzazione, relazione – può costituire per il coordinatore un utile strumento per la fase iniziale di vita del gruppo, ma ancor più per la sua “manutenzione” nel tempo, quando l’esperienza incomincerà ad essere articolata e prolungata nel tempo e l’entusiasmo iniziale avrà trovato una sua stabilità nel livello di motivazione dei volontari. 

La guida è scaricabile gratuitamente a questo link registrandosi all’area riservata di CSV Trentino.